一、1988年11月18日，万科参加深圳政府公开拍卖土地，亲自上阵的王石报出了2000万元，是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格，这个价格令全场震惊，事后被人骂为神经病。原来是王石算错了一个小数点，就这样王石“倾家荡产”入行了。

二、1991年，万科确定其发展模式为综合商社，92年起万科选择百万人口以上的城市，北到沈阳、大连、鞍山，南到北海，东到上海，全面开花。开发类型从住宅跨至商场、写字楼，开发城市从深圳一地扩张到全国13个城市，最终因资金过于分散，人力资源跟不上，以失败而告终。武汉万科广场是典型案列。

三、1993年1月万佳接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家百货商店，其它开展业务的城市一度多达9个，这些兴冲冲北伐的万佳各个分部，在短短一年之内，纷给宣告败北，而深圳万佳总店，也面临业务滑波的问题。通过这些教训，万科在93年上海务虚会上确定了下一步的战略发展目标，由多元化向房地产集中，由房地产多类型项目向住宅集中，从跨区域经营到集中在几个重点城市。

四、1993年3月，万科城市花园推向市场，由于万科推出的城市花园定位得当，价格适中，从而引起市场强烈的反应。购房客户把万科售楼处的门都挤坏了，随着城市花园的热销，万科在工程建设方面的不足暴露无遗，工程进度缓慢，配套设施建设不健全，造成工程延期，不能按时交房。同时，后期为了赶工，又造成大量的质量问题，客户投诉激烈、退房很多，而且销售回款迟迟收不回来，造成公司资金异常紧张。同年起万科开始注重引进工程类专业技术人才，每年定向到建筑八大名校招收毕业生，并组建了万创设计公司，经过十年的积累到如今万科已拥有了一支专业的建筑技术队伍。

五、1993年，万科做了城市花园后，一味想进城，现在万通开发的万泉新新家园、亚运新新家园那两块地，万科当时都有机会拿到，但是放弃了，这样失去了一次良好的扩大地盘的机会，偏离郊区化的发展策略，造成了北京目前的被动局面。

六、1994年，王石率领万科通过股份制改造融资上市，又通过发行B股顺利筹集四亿港元资金后，万科上下已是踌躇满志，感觉良好之际，昔日盟友君安证券在深圳举行新闻发布会，称受四家万科企业股份　　　公司的股东委托和授权，向万科股东建议，对万科的产业结构和董事会进行重大改组，博弈稍有失当万科就有易主的危险。这场历史上著名的君万之争最终以万科获胜而告终，但对万科股权构成的教育意义却是巨大的。
此事件后，万科对股权的持有采取了分散的策略，使国有股下降到15.3%，并通过历年的送配股稀释，使最大的股东也仅占有公司总股本的6.5%，改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得了快步的发展。

七、股权的分散，曾是万科津津乐道的事情，但随着企业的不断发展壮大，股权的分期意味着缺乏大股东支持，只能靠自身力量逐步积累，当企业发展到一定程度时，这难免形成新的制约。2000年底，万科董事会急于引进控股股东，准备以低于A股市价，更低于净资产的“超低”价格向华润定向增发4.5亿B股，一旦方案实施的话，将明显摊薄A股股东利益，因此几家持股量较大的基金和券商对方案提出质疑，最终万科董事会被迫放弃该方案。增发虽然失败，但如何解决控股股权问题仍是万科需不断探索解决的问题。

八、银星十年，该往哪里去：
1、是走专业化之路还是走多元化之路；
2、若走专业化之路是多种类型项目一起上，还是只集中在一、二种项目，如住宅
3、是急于扩大投资地域，还是未来几年立足于重庆地区；
4、若确定于重庆地区，是在市内重要地段，还是选择城乡结合部或附近县、区；
5、银星的产品是否要走产业化、规模化之路，在银星的住宅生产线上，生产的产品怎样保持更合理的性价比
6、做为上市公司，每年6月和12月份是交试卷的时间，为了保持6%以上的利润，获得不断配股的机会，上市公司的工程就得处于不断赶工期的状态下，赶工期势必影响质量，有可能造成客户投诉和退房。如何处理投资者期望和公司长远发展的矛盾；
7、做为上市公司，完成资产重组后，应如何解决股权结构与公司长远发展的问题

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